과부하 회고를 위한 모임의 사전 신청을 시작합니다. 최근 무료로 진행했던 웨비나의 신청 대비 참석률이 30% 정도 였습니다. 그냥 한번 신청해 본 분들이 대부분이라는 말이겠죠. 모두의 주도적이고 능동적인 참여를 위해 회고 모임은 유료로 진행하려고 합니다. 모두가 적극적으로 참여해 서로의 성장에 도움이 될 수 있도록요.

트레바리에서 1년 넘게 클럽을 운영하고 있는데 트레바리 운영 경험을 살려 잘 운영해 볼 수 있지 않을까 해요 :) 

대략적인 운영 형태는 아래와 같습니다. 사전 신청자분들이 많다면 오픈 하도록 할게요. [과부하 회고]에 대한 자세한 내용은 뉴스레터 본문을 참고 부탁 드립니다.

요즘 '잡부'라는 말이 많이 들립니다. 되돌아 보면 저도 잡부였어요. 세일즈 마케팅으로 시작해 브랜드 마케팅, 사업 총괄, 커머스 리드, 이스프츠 구단 총괄, 전략 기획, 그로스 마케팅 등 다양한 일을 했거든요. 

멀티플레이어나 올라운더라고 포장할 수도 있지만 일반적으로 잡부는 '가리지 않고 자질구레한 일을 다 하는 사람'을 말합니다. '기술자'라는 타이틀은 없고 '전문가'라는 인정을 아직 받지 못한 잡부들은 고민이 많습니다. 그래서 잡부는 어떤 방향으로 성장해야 하는지 '성장 로드맵'을 먼저 살펴보도록 하겠습니다. 

잡부의 성장은 크게 능동성 (vs. 수동성)과 해결력 (vs. 반복성)이라는 키워드를 중심으로 살펴볼 수 있습니다.

먼저 해결력의 축입니다. 해결력은 잡부가 단순히 '다양한 일'을 하는 것이 아니라 '다양한 경험으로 구체적인 문제를 해결'하는 역량과 경험을 말합니다.

해결력의 반대는 '반복성'입니다. 잡부들이 가장 흔히 빠지는 함정 중 하나입니다. 반복성은 '다양한 일'에서 깊이를 더하지 못하고 '쉽고 반복적인 업무만 지속하는 것'입니다. 그래서 잡부에 '반복성'이 더해지면 잡일꾼이 되어 버립니다. 

잡부에서 문제 해결력이 더해지면 올라운더 문제 해결사가 될 수 있습니다. 잡일꾼과 반대라고 생각하면 단순합니다. 쉽고 반복적인 일을 하는 잡일꾼과 달리 문제 해결사는 다양한 영역에서의 경험을 바탕으로 문제를 찾고 해결하는 것에 집중하거든요. 잡일꾼이 쉬운 일에 집중한다면, 문제 해결사는 어려운 일에 집중합니다. 

문제 해결사는 다시 두 가지 형태로 성장할 수 있습니다. 바로 T자형 해결사과 창업가형 해결사입니다.

T자형 해결사는 잡부가 시도하는 문제 해결의 과정에서 필요한 전문 기술을 습득하는 경우를 말합니다. 일반적으로 'T자형 인재'는 특정 영역의 전문 기술을 바탕으로 (=T자의 몸통) 다양한 영역으로 경험을 확장하는 (=T자의 머리 부분) 경우를 말하는데요. 잡부가 T자형 해결사가 될 때는 잡부로서 일을 하면서 마주하는 문제 해결을 위해 전문 기술을 습득하는 형태가 됩니다. 잡부 마케터가 문제 해결 과정에 필요한 데이터 기술을 습득해 '데이터'라는 기술을 가진 T자형 해결사가 되는 것이 대표적인 사례입니다. 

창업가형 해결사는 잡부가 문제 해결 과정에서 경험이 없는 영역에서 '새로운 시도'를 반복하게 되면 도착할 수 있습니다. 마치 창업가가 아무것도 없는 불모지에서 해결책의 실마리를 찾아 내는 것처럼요. 저도 그런 경험이 많아요. 이스포츠에 대한 지식과 경험이 없는 상황에서 이스포츠 구단을 출범해야 하기도 했고, 어깨 너머로만 배웠던 커머스 사업을 총괄해 보기도 했습니다. 

T자형 해결사나 창업가형 해결사에게 필요한 것은 학습력입니다. 문제를 해결하는 과정에서 전혀 모르는 분야에 대한 이해가 필요하거나 구체적인 기술이 필요할지도 모르거든요. 그래서 잡부가 집요한 학습력을 바탕으로 새로운 영역에서 문제를 해결하거나, 구체적인 기술을 추가해 프로젝트를 이끌면서 해결력을 더한다면 문제 해결사로 성장할 수 있습니다. 

두 번째는 능동성의 축입니다. 능동성은 잡부가 단순히 '누군가가 시키는 아무일'을 하는 것이 아니라 주도적이고 능동적으로 다양한 일의 범주로 확장해 나가는 것을 말합니다. 

능동성의 반대는 수동성입니다. 잡부들이 쉽게 빠지는 유혹 중 하나이지요. 수동성은 다양한 일을 주도하며 확장하는 것이 아니라 누군가가 시키는 일을 하다 보니 다양한 업무를 하게 되는 경우입니다. 그래서 잡부에 '수동성'이 더해지면 구경꾼이 되어 버립니다. 

잡부에 능동적이고 주도적인 태도가 더해지면 관리자가 될 수 있습니다. 관리자는 다양한 업무 영역에 대한 경험과 이해를 바탕으로 두 가지 이상의 영역이 서로 얽혀 진행되어야 하는 팀이나 프로젝트의 업무와 성과를 관리합니다. 구경꾼이 시키는 일만 하다 보니 이것 저것 하게 되었다면, 관리자는 잡부의 경험을 살려 목표를 세우고 함께 해보자고 하면서 잡부로서의 다양한 경험을 활용합니다. 

관리자는 다시 두 가지 형태로 성장할 수 있습니다. 바로 하드캐리 리더와 조직 관리자입니다. 

하드캐리 리더는 잡부가 경험을 살려 여러 기능과 배경을 가진 사람들을 모아, 사람들의 힘을 빌려 문제를 해결합니다. 능동성을 활용해 멋진 일을 꾸미고, 리더십을 발휘해 사람들을 참여 시키고, 이들의 힘을 빌려 문제를 해결해 나갑니다. 그래서 문제 해결력과 능동성의 조화가 필요해요.

우리 주위에도 이런 사람은 많습니다. 마케터가 주도해 다양한 부서의 사람들이 참여하는 IMC 캠페인을 리드하거나, 디자이너 출신의 프로젝트 매니저가 새로운 제품을 기획하고 출시하는 전반의 과정을 관리하는 경우를 말합니다. 

조직 관리자는 잡부에서 회사와 조직에 대한 이해가 극대화 된 형태입니다. 마케터가 CMO가 되고, 영업 담당자나 사업 기획자가 COO가 되는 극단적인 사례를 생각해 보면 이해가 쉽습니다. 마케터가 마케팅 팀장이나 CMO가 되면 '마케팅' 만큼이나 회사라는 전체 프레임에서 마케팅 조직이 어떤 일을 해야 하는지, 마케팅 조직은 세일즈, 개발 등 다른 조직과 어떻게 협업해야 하는지를 구상하고 이끌어 나가는 일을 합니다. 조직을 구성하고 잘 구동하도록 만드는 것이죠. 이때 필요한 것은 조직과 회사라는 큰 틀을 이해하는 것입니다. 

하드캐리 리더나 조직 관리자에게 필요한 것은 사람을 관리하는 피플 매니징과 리더십입니다. 이들에게 '문제 해결력'이 필요하지 않다는 의미는 아니지만 이들의 전문성은 사람과 조직을 관리하는 영역에서도 발휘 되어야 하거든요. 그래서 능동적이고 주도적인 잡부가 리더십을 키워 나간다면 리더나 관리자로 성장할 수 있습니다. 

이렇게 잡부는 여러 성장의 가능성을 가진 시작점이 됩니다. 그래서 저는 잡부인 것 그 자체는 문제가 아니라고 생각해요. 우리가 경계하는 것은 잡부가 성장하지 못하고 구경꾼이나 잡일꾼, 이것들이 모두 더해져 회사에서 그 존재가 느껴지지 않는 그림자 팔로워가 되는 것입니다. 

그럼 잡부는 어떻게 성장할 수 있을까요? 결론부터 말하자면 '과부하 회고'가 필요합니다. 

성장이 무엇인지 부터 생각해 보면 좋겠습니다. 성장은 조금씩 난이도가 넓은 문제를 풀거나, 범위가 더 큰 문제를 해결하는 것을 말합니다. 그래서 성장에서 경계해야 하는 것은 그냥 오래 일하는 것, 매일 같은 일만 반복하는 것, 그래서 결과적으로 아무 문제도 해결해 본 경험이 없는 것입니다. 

조금씩 어려운 문제를 해결하는 잡부가 되기 위해서는 세 가지가 필요합니다. 저는 이 세 가지를 합쳐서 '과부하 회고'라고 말합니다. 

'회고'라고 하면 '일기'를 떠올리는 사람들이 많습니다. 그저 내가 했던 일들을 나열하는 것이죠. 하지만 점진적 과부하를 위한 의도된 연습과 자기주도적인 회고가 없다면 성장하기 힘듭니다.

운동을 생각해 보면 좋아요. 5년, 10년 헬스장을 다녔지만 평범한 몸을 가진 사람도 있고, 3년만 운동을 해도 남다른 몸을 가지는 사람들이 있습니다. 이런 사람들은 이 세가지 규칙을 잘 지킨 사람들이에요. 스스로 목표를 세우고 회고하는 [자기 주도적 회고]와, 오늘 10kg을 들었다면 다음 주에는 15kg에 도전하는 [점진적 과부하], 그리고 15kg을 들어 올릴 수 있는 자세를 수련하는 [의도된 연습]입니다. 

과부하 회고는 성장의 목표를 세우는 것으로 시작합니다. 내가 원하는 잡부의 성장 로드맵을 그려보고 지금 내가 풀어보고 싶은 조금 어려운 문제를 정하는 것이죠. 목표를 세웠다면 이를 달성할 수 있는 성장 계획을 함께 세워야 합니다.

목표와 계획을 세웠다면 내가 이를 달성하기 위해 지금 무엇을 해야 하는지, 어떤 일을 어디서 해야 그런 경험을 할 수 있을지도 고민이 필요합니다. 만약 내가 하고 있는 일 중에 그 성장 목표와 계획을 이룰 수 있는 것이 없다면 상사와 사수에게 요구해서 얻어 내야 합니다.

작은 영역이더라도 자율성을 가지고 직접 해결해 볼 수 있는 문제를 풀어 보거나, 지금보다 문제 해결 과정에서 더 큰 범위의 업무를 경험할 수 있는 일에 참여할 수 있어야 하니까요.

그 후에는 의도된 연습과 시도를 반복합니다. 그 성장 목표와 계획을 달성할 수 있도록요. 마치 운동을 하고 기록하고 회고하는 것과 같습니다. 프로젝트를 마치고 성과를 회고 하는 것과도 정확히 일치하고요.

성장 목표와 계획을 세웠다면 내가 이번 달에 그 목표를 달성했는지 살펴보고, 목표를 달성하는데 유효했던 연습, 무효했던 시도를 구분해 분류해 봅니다. 여기에 도움이 되는 책과 강의도 찾아 보고요. 그리고 다시 다음 달 성장 목표를 세우고, 이를 위해 필요한 계획을 구상하고, 회사에 요구해야 하는 것이 있다면 요구해 의도된 연습과 시도를 합니다.

결국 성장은 이 과정의 반복에서 일어납니다. 

하지만 안타깝게도 회사에서 이런 일을 요구하는 사람들은 극히 소수입니다. 2~3년을 같이 일하더라도 본인의 성장을 위해 스스로 목표를 세우고 이를 달성하기 위해 상사나 사수에게 무언가를 요구하는 사람은 한 두 명에 지나지 않아요. 연차는 쌓여가고 있지만 처음과 크게 다르지 않은 일을 하고 있다면 성장이 정체되고 있을지도 모른다는 경각심을 가질 필요가 있습니다.

나의 성장을 위해 이렇게 신경써 주는 상사를 만나는 것은 큰 행운이지만 모두가 그런 행운을 누리는 것은 아니에요. 회사 안에서 나의 점진적 과부하와 의도된 연습을 할 수 없다면, 회사 밖에서라도 성장 지향적인 사람들과 함께 고민해 보아야 합니다. 결국 성장은 개인의 몫이니까요.

그래서 과부하 회고를 위한 모임을 운영해 보려고 합니다. 최근 무료로 진행했던 웨비나의 신청 대비 참석률이 30%가 되지 않았습니다. 서로의 주도적이고 능동적인 참여를 위해 회고 모임은 유료로 진행하려고 합니다. 모두가 적극적으로 참여해 성장에 도움이 될 수 있도록요.

대략적인 운영 형태는 아래와 같이 생각하고 있습니다. 수요가 많다면 모임을 오픈하도록 할게요.

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